三種現(xiàn)象
世界上有三種現(xiàn)象：
隨機(jī)、遞減、遞增。
無限腦洞發(fā)現(xiàn)餐飲這個(gè)行業(yè)里也是這樣。
隨機(jī)：
不知道怎么就火了，然后就沒有然后了…
遞減：
剛開始火得不行，然后火焰逐漸沉寂，最終隨青煙而散去。
遞增：
一開始沒有什么人注意，然后慢慢地開始了成長(zhǎng)，隨著時(shí)間成長(zhǎng)為一片森林。
比如：
黃太吉、桃園眷村、海底撈，就是這三種現(xiàn)象的代表。
是什么樣的因，引發(fā)了這三種現(xiàn)象的果呢？
敗因果
當(dāng)一個(gè)人把自己當(dāng)成判定真理和知識(shí)的法官時(shí)，他將在上帝的嘲笑聲中毀滅。
—— 愛因斯坦，1952年
這次的疫情，給了我們重新認(rèn)知世界的機(jī)會(huì)。
讓我們有機(jī)會(huì)理解到商業(yè)成敗的邏輯關(guān)系：
1、由外因和內(nèi)因共同決定；
2、外因大于內(nèi)因；
3、外因決定內(nèi)因。
新冠疫情期間，不管你是海底撈還是街邊蒼蠅館，都受到了重創(chuàng)。因?yàn)橥庖虼笥趦?nèi)因。
德魯克一直說的“企業(yè)內(nèi)部一切都是成本，利潤(rùn)來自于外部。”外部，指的是市場(chǎng)。因?yàn)橥庖驔Q定內(nèi)因。
但是，我們的決策真的是從市場(chǎng)出發(fā)的嗎?
在這些決策里，有多少是自己主觀視角、內(nèi)部思維的Want？又有多少是客觀視角、外部思維的Need？
餐飲本質(zhì)
在有限的時(shí)間、空間內(nèi)，向有限的客群，提供有限的產(chǎn)品及服務(wù)所得到的收入，覆蓋相應(yīng)成本后的利潤(rùn)以回收開店投資，并能夠可持續(xù)的良性經(jīng)營(yíng)。
我們由此發(fā)現(xiàn)單店可持續(xù)發(fā)展的難題：
1、客流被市場(chǎng)不斷打散和稀釋；
2、定價(jià)被競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷地干預(yù)；
3、綜合成本卻又在持續(xù)地上漲。
而我們常走的彎路大致是：
1、因?yàn)橄Ｍ@得更多的客群，卻付出了邊際效率遞減的代價(jià)；
2、因?yàn)橄Ｍ峁└嗟漠a(chǎn)品及服務(wù)，也帶來了邊際效率的遞減；
3、因?yàn)檫^多的資源配置在開店前，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，當(dāng)外因變化而需要進(jìn)一步優(yōu)化資源時(shí)捉襟見肘；
4、因?yàn)檫^度關(guān)注某些細(xì)節(jié)的精進(jìn)，丟失了全局觀，沒有從更高效率角度對(duì)全局進(jìn)行結(jié)構(gòu)性優(yōu)化和提升。
決定餐飲經(jīng)營(yíng)結(jié)果的，也是外因和內(nèi)因。我們把大部分資源都配置在了內(nèi)因，而忽視了外因。
那我們?cè)鯓硬拍苓M(jìn)行更客觀、理性、科學(xué)的資源配置呢？
鐵三角
回到全局觀角度，我們可以審視這樣一個(gè)“鐵三角”。
鐵三角之一：商圈選址。
一個(gè)會(huì)釣魚的人，什么情況下釣得到魚？
其一，去魚足夠多的地方釣魚；
其二，一起釣魚的人不能太多；
其三，魚塘的門票還不能太貴。
魚，是你的目標(biāo)客群，而不是客流量，高鐵、火車站客流量足夠大，但開個(gè)私房菜顯然也是沒有活路的。
現(xiàn)在很多的商圈，魚確實(shí)不少，但也架不住釣魚的人太多。當(dāng)然，還有一些挺奇怪的商圈，釣魚的人比魚還多。還有就是釣魚池塘的門票，是否已高得離譜。
得虧這次疫情，萬達(dá)王爸爸開了個(gè)好頭，讓原本鐵板一塊的甲方，終于開始有了一些市場(chǎng)思維。
我們可以自己復(fù)盤一下，再結(jié)合身邊的品牌，會(huì)得出很有趣的結(jié)論：
1）凡是業(yè)績(jī)還行的，都符合以上三條；
2）凡是業(yè)績(jī)出現(xiàn)了問題，都是因?yàn)橛|碰了以上三條中的一條或幾條。
這是一道選擇題：
是按規(guī)則選擇適合自己的鋪?zhàn)?？還是心存僥幸開了再說，愿意收拾最終的一地雞毛？
商圈選址，而不是門店選址，是基于商圈給門店選擇適合的商鋪。
外因大于內(nèi)因。要拯救選址失敗的門店，無異于推倒重來。
鐵三角之二：成本結(jié)構(gòu)。
雖然營(yíng)業(yè)額不錯(cuò)，但就是不賺錢。
成本結(jié)構(gòu)出問題，這也是很常見的。
成本結(jié)構(gòu)指的是，在一定銷售收入內(nèi)，扣除各項(xiàng)成本占比后的凈利潤(rùn)率。
特別要注意的是凈利潤(rùn)率，是百分比，而不是凈利潤(rùn)金額。
建議最終的凈利潤(rùn)率不低于20%。
常見的案例是，毛利率55%、租金25%、人工30%，還有其他能源和雜費(fèi)，這種成本結(jié)構(gòu)怎么做都是虧損的。
用黑筆劃不出紅線條，用紅筆劃不出黑線條。
用虧損的成本結(jié)構(gòu)做不出盈利，用盈利的成本結(jié)構(gòu)做才能不虧損。
鐵三角之三：?jiǎn)蔚晖顿Y。
單店投資可理解為，開一家店所需要的資金（不含租金，因?yàn)樽饨鹱鳛榻?jīng)營(yíng)成本，被每月的營(yíng)收分?jǐn)偅?/span>
假設(shè)凈利潤(rùn)率為20%，那么5個(gè)月的凈利潤(rùn)就是一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額。
如果單店投資金額約等于2個(gè)月的營(yíng)業(yè)額，那么這家店的回收周期就是約等于10個(gè)月。
有不少的店?duì)I業(yè)額不錯(cuò)，但是一個(gè)月做25萬，凈利潤(rùn)率只有5%，外加單店投資在200萬，那么回收周期就是160個(gè)月，還不如存銀行買理財(cái)產(chǎn)品……
為什么稱這三者是“鐵三角”，是形容這三者之間的關(guān)系。
正如前面如說，外因大于內(nèi)因，外因決定內(nèi)因。
當(dāng)商圈選址錯(cuò)誤，內(nèi)因小于外因，幾乎無法救回；當(dāng)成本結(jié)構(gòu)不佳，或者單店投資額過高，就會(huì)拉長(zhǎng)回收周期。
一旦拉長(zhǎng)回收周期，對(duì)于瞬間萬變的外部環(huán)境來說，充滿了更多的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)大大增加。
所以，我們要在外因上，找對(duì)適合自身生存的商圈、商鋪位置來開店。在內(nèi)因上，則要學(xué)會(huì)優(yōu)化單店投資、按合理的成本結(jié)構(gòu)來經(jīng)營(yíng)。
這樣我們的成功概率，就有了提升的加速度。
總結(jié)
做餐飲怎么才能賺到錢？
知道真相，了解本質(zhì)，然后就是
1、不去做讓自己賺不了錢的事兒；
2、持續(xù)做對(duì)的事情，持續(xù)糾錯(cuò)；
3、基于以上兩點(diǎn)，賺錢只是時(shí)間問題。
