為了配合6月在上海國家會展中心舉辦的食品創(chuàng)新展，目前所服務的公司需要在展會上發(fā)布一個行業(yè)解決方案的白皮書，以更好的推動企業(yè)的發(fā)展。為了避免自說自話的尷尬，需要找一個相對權(quán)威的第三方研究咨詢機構(gòu)進行聯(lián)合編寫和聯(lián)合發(fā)布。為此，公司領(lǐng)導還特意爭取了一筆說得過去的預算。但是尷尬的是，在詢問了一些行業(yè)內(nèi)、外比較知名的第三方研究咨詢機構(gòu)之后，才發(fā)現(xiàn)由于售點生動化領(lǐng)域的相對小眾，諸多研究機構(gòu)缺乏歷史數(shù)據(jù)的積累而導致項目的擱淺。
在發(fā)奮自力更生，依托自有資源編寫、并完成的同時，不由得發(fā)出了如題般的感嘆：為什么售點生動化行業(yè)沒有跑出元隆雅圖和電聲營銷一樣具有影響力的上市領(lǐng)軍企業(yè)？
如此，才能避免“養(yǎng)在深閨無人識的尷尬”！
01、為什么售點生動化行業(yè)沒有跑出元隆雅圖和電聲營銷一樣的上市領(lǐng)軍企業(yè)
有同事在看了訂閱號上的文字后，詢問了我這樣一個問題：
為什么，要在生動化文字前面加上售點兩個字?
對此，只能是從傳播學的角度來進行闡釋。只有先清晰的界定自己，并形成自己獨特的文字標識后才能更好的區(qū)隔友商和傳播自己。事實上無論是售點、還是焦點，或者還是元媒體的說法，都是不同公司在構(gòu)建自己話語權(quán)的一部分內(nèi)容。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不同公司語言范式背后的實質(zhì)都無法逃離一個精典的營銷詞匯——終端。終端可以定義為：商品從生產(chǎn)廠家到真正購買者手中的最后一環(huán)。終端可以是零售場所，也可以是人員直銷、廠家直銷、郵購、展覽會直至有購買能力的消費者。狹義的終端是指商品的零售場所。如果沒有特別說明，本文中所討論的終端主要是指狹義的終端。
然后，圍繞終端這個快消品行業(yè)轉(zhuǎn)化的核心陣地，不同的營銷公司依據(jù)自己的DNA和擅長的領(lǐng)域展開了堪稱“三國演義”一般的“捉隊廝殺”。
依據(jù)主要服務領(lǐng)域內(nèi)容的不同，主要分為以下三類：
售點活動推廣類：以廣東的電聲股份為代表，通過項目招投標提供精準的場景體驗營銷服務，向上游和下游銷售延伸，形成全案營銷服務能力。電聲股份2010年成立，2022年營業(yè)收入23.04億，是A股首家獨立上市的體驗營銷服務商；
PPG禮贈品類：以北京的元隆亞圖為代表，通過先與下游客戶簽訂協(xié)議，獲得訂單，再委托上游工廠生產(chǎn)或直接向經(jīng)銷商采購產(chǎn)品，最后銷售給客戶以差價和創(chuàng)意實現(xiàn)收益。1998年成立，2022年營業(yè)收入32.90億，是促銷品行業(yè)龍頭企業(yè)，也是行業(yè)內(nèi)第1家A股上市公司；
售點生動化服務類：主要業(yè)務是為國內(nèi)、外的頭部企業(yè)提供線下流通、商貿(mào)和特通渠道的生動化策略、設(shè)計和制作安裝培訓服務。目前業(yè)內(nèi)還沒有禮贈品如元隆亞圖、售點活動推廣如電聲股份一樣具有強行業(yè)影響力的頭部公司。更多的是服務一、二家核心客戶營業(yè)收入在百萬、千萬級的中、小規(guī)模的公司。
正是如此，才有了行文開始時，“養(yǎng)在深閨無人識的尷尬”。
掉掉書袋，秀秀經(jīng)濟學功底！
經(jīng)濟學教科書里面（想不起是那本教科書了）對市場分類有“無領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)”的說法。其含義在于由于低市場進入門檻及規(guī)模不經(jīng)濟的原因?qū)е聼o法通過規(guī)?；纳a(chǎn)而成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的情況。
典型如：地方名優(yōu)小吃！由于此類行業(yè)存在以下特征：
不存在規(guī)模經(jīng)濟效應或者經(jīng)驗學習曲線；
運輸成本和儲存成本過高及不穩(wěn)定的銷售波動；
多樣的市場需求或者新興市場不存在大規(guī)模市場的條件；
為此，行業(yè)就只能通過“小而美”的方式進行生產(chǎn)運營。
那么，同樣是非標的產(chǎn)品，以及同樣是面對多變的不同市場主體的需求，售點三兄弟的其它兩個兄弟售點活動推廣類和PPG禮贈品類的公司為什么能跑出營業(yè)收入超過20億的上市領(lǐng)軍企業(yè)呢？
02、要想破局？首先需要躬身入局，才能擔當有為
對標售點三兄弟所服務的領(lǐng)域，“無領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)”的三個顯性特征，除了“不穩(wěn)定的銷售波動”以及非標產(chǎn)品“多樣的市場需求”這2個條件具備以外，其它的典型特征并不完全成立。
如此，售點生動化領(lǐng)域在經(jīng)濟學理論上完全可以通過技術(shù)或者資本的進入實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值上的騰飛，跑出行業(yè)里面營收超過10億的龍頭企業(yè)。
如何操作？路徑如何？可以參考一下古典的畜牧業(yè)案例和當代的瘋狂小楊哥的案例。
前者已經(jīng)被各種教科書講透了，說的是由于各種條件的限制，畜牧業(yè)這個行當多由個體農(nóng)牧民經(jīng)營，但是隨著技術(shù)的進步，規(guī)模化的農(nóng)場得以實現(xiàn)，然后整合下游乳制品和肉類加工行業(yè)，最后才有了頭部企業(yè)和品牌商品的出現(xiàn)。
瘋狂小楊哥、李佳琦、薇婭和羅永浩的案例則更有說服力。短視頻直播賽道本來就是遵循的“賽馬”原則，需要的是依據(jù)漏斗機制進行持續(xù)迭代的流量篩選。基于人性的“財富效應”原則，平臺商為了吸納各種資源的進入，必然需要選擇“頭部選手”進行標桿示范效應的打造，進行各種資源的傾斜。然后，則是各種熱搜榜的營銷事件的持續(xù)曝光。
以上2個案例，雖然所處的行業(yè)和領(lǐng)域不同，但是共性的特征是資本和技術(shù)對原有制約“無領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)”要素的突破。畜牧業(yè)案例是養(yǎng)殖技術(shù)的突破，導致工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的可行。以瘋狂小楊哥等帶貨主播成功案例則是資源聚焦之下“貨找人”商業(yè)邏輯對“人找貨”商業(yè)邏輯的根本突破。
那么，制約售點生動化領(lǐng)域跑出頭部公司的要素又是什么呢？以及相應的解決方案又該如何呢？
03、B2B電商平臺，一種可能相對優(yōu)化的解決方案
先看看乙方視角：
獲客階段：有效客戶需求不足，缺乏足夠的獲客方式；難以精準剖析客戶業(yè)務場景需求，導致服務內(nèi)容重復低下；同時也存在代理商壟斷客戶資源情況；
轉(zhuǎn)化階段：企業(yè)內(nèi)部（工廠和商貿(mào)公司）缺乏足夠的專業(yè)人才對客戶的需求提供針對性的專業(yè)服務；企業(yè)內(nèi)部業(yè)務溝通協(xié)同存在問題，影響了客戶培育和商機轉(zhuǎn)化效率；
執(zhí)行階段：非標產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障；復合類POSM價格不透明，區(qū)域性采購價格不確定；缺乏全國性的執(zhí)行團隊，難以在全國范圍內(nèi)落地執(zhí)行；
復購階段：經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容有限，無法提供復合性業(yè)務（調(diào)研、策略、創(chuàng)意、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、安裝和金融）導致客戶轉(zhuǎn)換成本低；缺乏將成熟客戶轉(zhuǎn)化為私域的有效工具，難以建立長期的信任關(guān)系；
售后階段：行業(yè)管理體系不成熟，維權(quán)成本較高；缺乏專職的售后人員對產(chǎn)品質(zhì)量和物流配送等方面存在的問題進行持續(xù)有效的跟蹤維護。
小結(jié)：行業(yè)進入門檻較低，存在大量的“劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象”導致行業(yè)全鏈路上缺乏完全市場體的規(guī)范化標準運營能力，導致行業(yè)發(fā)展長期停滯不前。“吸睛”就好！
再來看看甲方視角：
交易前：IBM式的困境！大型品牌商有大量的供應商資源，但是在優(yōu)質(zhì)供應商評估和尋源方面存在困難；中、小品牌商供應商資源受限，加上信息不對稱，進一步抬高了選擇優(yōu)質(zhì)供應商的難度。
交易中：供應鏈冗長，多環(huán)節(jié)提高交易成本；數(shù)字化程度低，數(shù)據(jù)的采集和分析依賴人工，效率低；采購流程透明度低，易產(chǎn)生信息不對稱的腐敗現(xiàn)象；供應鏈協(xié)同性低，加大商品履約交付難度；品牌商供應鏈管理能力薄弱，容易增加物流成本。
交易后：前端調(diào)研、策劃和創(chuàng)意設(shè)計，甚至打樣能夠得到有效的質(zhì)量控制，但是在下沉到區(qū)域市場的時候，難以下沉到終端用戶，會產(chǎn)生大量的次級終端服務商，影響整體落地質(zhì)量；品牌商“保姆式”的全鏈路服務要求提升，除基本的采購服務以外，還需要金融、本地化和倉儲物流服務。當采購部門同時對接多頭的時候存在管理失效的可能。
小結(jié)：IBM式困境的另外一面，行業(yè)內(nèi)沒有IBM式的品牌供應商提供保姆式的值得信任的服務；中、小品牌商基于供應鏈半徑的困境無法在大陸市場獲得全面透明的信息和商業(yè)交易服務。
總結(jié)：一思維！甲方和乙方的共同痛點，制約售點生動化行業(yè)突破“無領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)”的因素在于基于信息不透明、“劣幣驅(qū)逐良幣”的“獲客難”和針對復合需求的全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的“交付難”。
如何解決？
某卷商對元隆亞圖的商業(yè)模式給出了如下圖的示意：
備注：資料來源于互聯(lián)網(wǎng)，只供參考，不供商業(yè)參考使用。
依據(jù)品牌平臺優(yōu)勢獲得寶潔、奧組委等優(yōu)質(zhì)品牌商的商業(yè)訂單，同時通過2B的商業(yè)平臺優(yōu)勢整合十幾個大類、上百個小類、逾五千種產(chǎn)品，一千多家供應商的供應鏈資源整合管理優(yōu)勢，通過品牌優(yōu)勢、平臺優(yōu)勢、創(chuàng)意設(shè)計能力和客戶資源優(yōu)勢構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的護城河。
因此，在售點同類型的標桿企業(yè)的示范效應之下，對于售點生動化領(lǐng)域有所作為的企業(yè)而言，應該參考同類型的案例，整合商業(yè)資源，突破原有的“獲客難”和“交付難”的困境，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺的建設(shè)獲得質(zhì)的突破。
